AG真人·(中国)官方网站什么是战略在上篇《流寇乱闯和战略成长》一文中，我把企业生存与发展分成两种方式，一种是“流寇乱闯”，一种是“战略成长”。所谓战略成长，就是战略牵引组织进化。

　　第一个原因，商业战略本身源于军事战略；第二个原因是任正非所说的“军事语言简单直接，不用很多词形容”。

　　毛主席说，“只要有战争，就有战争全局。世界可以是战争的全局，一国可以是战争的全局，一个独立游击区、一个大的独立的作战方面，也可以是战争的全局。凡属带有要照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争全局”。

　　这里有两个点：第一，“全局”是相对的，世界、一国、一个独立游击区都可以是“全局”；第二，全局有“空间”和“时间”两个维度的含义，“各方面”是空间上的，“各阶段”是时间上的，两个维度缺一不可。

　　古人说，“察一隅者不能与之言大，审一时者不能与之言化”，又说，“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时”。这两句话意思是一样的，不过一个从小往大说，一个从大往小说。

　　“察一隅者不能与之言大”，这是指空间上，一个人只盯着角落看，眼里不会有“大局”，思维上也不会有“大局观”。

　　“审一时者不能与之言化”。这是指时间上，一个人只盯着一个时点，他就不可能看到或者理解事物随着时间的变化。如果只能看到当时当刻，毛主席就不可能在1938年写出“论持久战”，提出抗日战争分战略防御、战略相持和战略三个阶段。如果没有长远眼光，华为也不可能有海思芯片、鸿蒙OS这些所谓“备胎”。

　　我们可以对“战争全局”做一个简单外推：凡属带有要照顾企业生存与发展各方面和各阶段的性质的，都是企业全局。

　　因此，企业战略是对企业生存与发展全局的筹划和指导；业务战略是对某个业务生存与发展全局的筹划和指导；职能战略是对某项职能生存与发展全局的筹划和指导。

　　从空间维度看，战略是有限定的。在企业层面，有集团战略、事业部战略、公司战略等；在业务层面，每个业务都应该制定自己的发展战略；在职能层面，有营销战略、品牌战略、财务战略、人力资源战略等等；有的企业还会对一些专门事项进行筹划，形成专项战略，比如资本战略、多元化战略、数字化战略、国际化战略等等。

　　不同范围的战略也分层次，最顶层的公司战略是关于业务组合的，在公司战略之下的业务战略是关于这个业务如何竞争赢得市场的；最基础的职能战略是关于这个职能如何支持保障业务以及公司发展的。

　　从时间维度看，战略也是有限定的。一般来说，公司战略和业务战略管3～5年，职能战略一般按年制订；公司战略和业务战略要分解成年度计划。

　　战术是相对战略而言，局部的、短期的策略。分清战略和战术的不同，把注意力和资源放在全局的关系上，不要犯战略性错误，才能更好的分配资源，提升企业效率和竞争力，实现可持续的增长。

　　战略的“2”，是指战略的两个统筹，战略要统筹业务发展和组织建设。业务发展可以简单对应“经营”，组织建设对应“管理”。

　　在“战略成长”这个单元中，我们谈到企业不同发展阶段经营和管理的关系时，曾经打比方说，如果从0到1，从1到10，主要靠经营，那么从10到100，从100到1000，乃至更多，管理必须跟上。现在，我们再打一个比方，从另一个角度看经营和管理的关系。如果经营是“1”，那么管理是后面的“0”。没有经营的“1”，再多的“0”，也没有意义；只有经营，没有管理，换句线，企业无法实现规模成长。

　　战略对业务发展和组织建设的统筹体现在，通过业务发展去牵引组织建设、组织成长，通过组织建设为业务发展提供保障。业务发展和组织建设都是为公司战略服务。

　　企业持续发展靠组织能力。商业模式可以抄，战略可以抄，可以找顾问做，组织能力是怎样都抄不来的。

　　我们知道，战争最忌讳的是什么？胜则一日千里，负则一败涂地。一支军队打了败仗，为什么会溃不成军？因为没有组织性。

　　对中小企业来说，什么时候做组织建设，怎么做？我认为中国党“三湾改编”是非常值得学习和借鉴的案例。

　　当时，部队没有建立基层党组织，党不能切实掌握部队；雇佣军队的影响还严重存在；加之作战失利，连续行军，斗争艰苦，一些意志不坚定的人开始动摇。

　　在这种情况下，如果不改进部队存在的问题，不加强党对军队的领导，不仅难以适应艰苦的环境，而且无法完成艰巨的任务。

　　为了巩固这支新生的军队，适应斗争的需要，在到达三湾的当天晚上，就主持召开了前敌委员会议，决定对起义部队进行整顿和改编。

　　第一，整编部队，把原来的工农军第一军第一师缩编为一个团，下辖两个营十个连，称工农军第一军第一师第一团。

　　第二，党组织建立在连上，设立党代表制度，排有党小组，班有党员，营、团以上有党委，从而确立了“党指挥枪”的原则。

　　三湾改编确定了中国党对军队的绝对领导，从上、组织上奠定了新型人民军队的基础。后来在《井冈山的斗争》中对调整军队和党组织结构所起的重要作用也作了充分肯定，他说：“红军之所以艰难奋战而不溃散，支部建在连上是一个重要原因。”

　　第一是队伍的战斗力提升主要是组织上发力，而不是业务上发力产生的效果。是一个组织高手，而不是打仗能手（指战斗层面。在战役和战争层面，毛主席绝对是高手）。他一生戎马生涯，但从来不拿枪。有一种企业家，把企业做得很精彩，但是他从来不会做业务，甚至说不明白他的业务怎么回事，这是一种境界。我们常说企业要“做大做强”，三湾改编最重要的启示是，企业“做强”是组织上发力产生的效果，而不是业务上发力产生的效果。

　　第二是组织发育和组织建设的基本风格，因陋就简、管用为上，不求全、不求高、不求雅。到达三湾的当天晚上，在杂货铺里主持会议并作出改编的决定，发动和完成三湾改编，前后仅五天时间。所以，中小企业企业搞管理一定要因陋就简，从来都是实事求是，从实际出发，不怕简陋，不怕苦。

　　一是搭起大架子，收拾小摊子。大架子——中国工农军第一师，把它收成一个小摊子——一个团。我们很多中小企业在搭架子的时候就首先搭错了，搭完架子以后也不知道收摊子。

　　二是建立起贯通从最高层到最低层的组织体系，这就是政通。做到上情下达，下情上达，上面的意志可以贯彻到底，一直到士兵。

　　三是尊重和信任成员，调动成员的积极性和创造力AG真人·(中国)官方网站。这是政通人和里面的人和。记住，在中国，任何时候任何单位，走群众路线永远是对的。

　　最后是顶层设计加中层发育。在整个三湾改编里面有一个非常重要的内容，即支部建在连上。他在连上建立支部和士兵委员会，而没有放在排和班那个基层里，也没放在团和师那个高层上，连是中层，中层发力。这对我们民营企业搞组织建设非常重要，民营企业一定要发育中层，在顶层完成设计。

　　这是战略的“两个统筹”，战略要统筹业务经营和组织建设。在这两个统筹里，我着重谈了组织建设的重要性，业务经营谈得比较少，有两个原因：第一是很多中小企业不重视不熟悉组织建设，第二是在随后的单元中我们有大量篇幅谈业务。

　　通俗地说，战略目标规定要企业在一定时期内要做什么，战略方针明确要怎么做，而战略手段说明用什么来做。

　　战略目标指出了企业在一定时期业务经营与组织建设的基本指向和全局上所要达到的最终效果，既是制定战略的出发点，也是实施战略的归宿点，它规定业务经营与组织建设的内容、范围、规模、进程和限度。

　　做人要有目标，一个人有目标，就有方向，有动力；反之，一个人如果没有目标，和咸鱼有什么区别？企业也同理。一个企业，如果没有目标，脚踩西瓜皮，溜到哪算哪，是不可能持续发展的！很多人希望自己公司能到资本市场公开上市，但是谁见过一个企业是脚踩西瓜皮，溜上市的？

　　其次，战略方针主要解决“怎么做”的问题，是指导业务经营和组织建设全局的总纲领、总原则，战略方针首先规定实现战略目标、完成战略任务的基本途径，其次规定一定时期业务经营和组织建设的重点、主要战略方向、主要业务模式和经营原则。

　　《孙子兵法》说，“十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之”，是一种战术，但是当我们把它作为“集中力量，攻其一点”的聚焦战略时，它变成了一种战略方针，比如华为“力出一孔，利出一孔”。

　　2007年10月11日，波司登在香港上市，成为中国羽绒服第一股。此后波司登不断扩张，到2012年，波司登门店数达到14000余家，一年内增长店面近5000家。

　　增加怎么多门店，需要有足够多的货去卖。因此上市后，波司登进军非羽绒服业务，发力多元化、四季化转型，以期摆脱对单一羽绒服业务的依赖。2009年，波司登正式提出“三化”战略，即：品牌化、四季化、国际化。不过这条路波司登并未走通，由于缺少非羽绒服板块运营经验，波司登很难在竞争中建立优势。

　　从2013年开始AG真人·(中国)官方网站，波司登的营收开始急转直下。2013年至2016年，波司登的营收从百亿元人民币，一路跌至60亿元以下，到2016年净利润仅有1.38亿元。公司股价也从每股4港元，一路下跌到0.4港元。

　　危机之下，波司登不得不对四季化男装、女装、童装业务进行削减，并大量关闭门店。仅2015财年波司登就关掉了5133家门店，到2017财年波司登门店仅剩5070家。此外，波司登重新聚焦品牌羽绒服的发展，在2018年明确了“聚焦主航道，聚焦主品牌，收缩多元化”新战略方针。

　　小结一下，“品牌化、四季化、国际化”是波司登09年制定的战略方针，“聚焦主航道，聚焦主品牌，收缩多元化”是波司登18年制定的战略方针，都是解决企业发展“怎么做”的问题。

　　如果企业主要的业务模式发生了重大的、影响企业全局的调整，那么这种调整也是战略性的。在高质量发展阶段，对制造业来说，什么是“好”的商业模式？我认为，上等模式是“硬科技，好产品，简单模式”；中等模式是“有技术，有产品，创新模式”；下等模式是“技术不够，产品落后，模式来凑”。

　　最后，战略手段主要解决“用什么做”的问题，它是实现战略目标的力量及其作用方式，通俗地说，就是工具方法能力。战略就是目标与手段的统一，没有战略手段的战略是毫无意义的。

　　战略手段是针对具体“做什么事”而言的，比如， 战略扩张手段包括并购、联盟、内生增长等，战略收缩手段包括剥离、分拆、关闭等。

　　比如说，企业资源整合手段包括：业务外包、合资、并购、特许经营、专利交叉授权、产品价值包拓宽、渠道共享、联合研发产品、联合调查、联合品牌、联合促销等等。

　　再比如，上市公司经常用的激励模式（亦即激励工具、激励手段）包括：限制性股票、股票期权、股票增值权、员工持股、项目跟投AG真人·(中国)官方网站、内部孵化、事业合伙人、激励基金等，非上市公司的激励模式可以更丰富、更灵活。

　　关于战略手段，大家还要知道的是，战略手段的多少体现公司实力大小。一般来说，大公司，资源多，手段多；小公司，资源少，手段少。