AG真人平台韧性与热爱服装创变者在常熟热议抖音电商、AIGC和千亿品牌梦大盘疲软，增长动力不足？转型需求迫切，不知如何着手？身处最“内卷”的行业之一，纺织服装企业在发展的过程中，无时无刻不面临着各种各样的难题与困惑。

　　但就在当下，仍有服装人坚信“千亿品牌”的梦想，如何摆脱焦虑，实现梦想？在常熟服装产业数字化创新峰会现场，他们说：“战胜恐惧，唯有热爱。”

　　保持经营韧性，直面市场挑战，快速完成数字化转型升级，是企业面临不确定内外部环境的重要抓手，也是传统产业集群向创新产业集群演化的必由之路。

　　与会嘉宾从品牌、渠道、营销、生产、设计等多个角度，探讨了通过数字化实现增长的方法，总结为韧性前行的八条路径。尤其值得一提的是，AIGC对行业的助力，将创造新的增长空间，也注入新的信心和活力。

　　路径一：决策人必须敏锐，知道流量去哪儿了，知道要什么样的全渠道，知道用什么样的数字化能力才能接得住

　　亿邦导读：茵曼在2023年上半年做到了全渠道44%的增长，而且能够抓住机会进驻线下，关键是背后的组织能力、供应链体系、数字化能力，形成稳健底盘。对于零售企业来说，全渠道一盘货越来越重要，核心价值是能够用更少的钱做更多的生意。

　　汇美集团董事长、茵曼品牌创始人方建华：现在线下很难，该关的可能也已经关了，还有很多老板线下今年是不扩张，线下很难做。我认为恰恰这是茵曼的机会，茵曼从2015年开始走到线下，那时候我们觉得挺难，没有经验，一个线上品牌走到线下，原来是空中的，现在要打地面战不容易，线下有很多传统的大牌，甚至国际品牌你要去竞争。

　　但是疫情我认为机会来了，去年12月份我们觉得越是疫情越是要抓住机会，只有这个时候才有机会，为什么？因为很多品牌，很多购物中心，他们快绝望了，撑不住了，直营店的租金，全国几百家上千家的直营店，一个门店如果四五万的租金不得了，撑不下去了，释放了很多好的位置出来。茵曼原来要租主流的位置挺难，但是因为疫情，茵曼今年大体调整了我们的战略，我们今年进了非常多主流的购物中心，深圳的，番禺的，广州的很多好场，现在7万、10万的租金我们敢拿，而且让我们进了主流的购物中心和主流的位置，我认为这是我们的机会。

　　当然，好的机会抓住了，最后是能够把店效坪效做起来才真正长期占据这个品牌好的心智。如果没有数字化，就算抓住的再准，也很难实现你的增长。马车再快都跑不过汽车。方法不对，努力白费，燃油车也是一样，如果原来开过燃油车，现在开特斯拉去对比，发现特斯拉的便利程度，中国的电车市场跟摩拜单车时代一样，白热化的竞争，但确实是个机会，比亚迪前段时间的U8发布会我也很动心，我觉得挺好，比传统的宝马、奔驰肯定要好，电车能够跑一千多公里，驾驶的快感很舒服，关键是很省油，又好看，又能省油，所以要讲究方法。另外，你要抓住一波一波的浪潮，一波一波的经济周期。

　　从数字化方面，我们要实现哪些？比如运营体系，还有供应链体系、私域。我说线下要做好，礼拜一到礼拜五，购物中心没人，如果你不能够把直播和私域干好，线下高昂的租金背后，压力真的很大。只有创新才能够赢得竞争力。

　　很多人说，茵曼在抖音干的挺猛，去年一天只能干三五十万，现在一天能够过300万。今年我们并不是抖音增长了，应该是全渠道在增长，我们的唯品会、天猫等等都增长了30%以上，整体做到了44%的增长。增长的背后跟汽车一样，如果底盘不行，跑高速超过110码的时候就飘了，所以我们底盘要稳很重要。就是一整套的组织能力，供应链体系，数字化能力。

　　伯俊软件董事长孙一晖：我们在零售行业里面做了24年AG真人平台，对于这个行业有两个比较简单的认识。我们认为所有的创新归根到底都是渠道的创新。以前以线下渠道创新为主，现在以线上电子化渠道创新为主，这是我们的第一个观点。

　　第二个，零售企业在经营过程中会碰到很多很多的问题：最关键的核心问题是库存问题，如果你现在碰到的很多问题不影响非常大的库存问题，我们认为对于企业经营不会有太大的影响。

　　我们为这个行业提供的服务就是这六个字，为零售企业解决“全渠道一盘货”的问题。简单介绍一下我们是怎么做的。

　　1.把库存共享起来。库存共享的难度在哪儿？包括货权的问题，有数不清的逻辑仓的问题。假设你有1000双鞋，线双鞋分配给线家店？重点是什么？当销量发生变化的时候，我们会动态调整分配策略。

　　2.订单处理。首先要支持现在电商大量的脉冲式订单，同时要支持To B的订单。我们是把所有渠道以及To B的订单都集中一起统一做履约。因为现在渠道太多了，过去30年的创新都是在渠道，未来10年的创新，我相信更多的也是在渠道，新渠道出来的时候，我们怎么能够接得住这些新的渠道的订单。

　　3.做好全网的寻源。全网寻源听上去很简单，我们需要找到合适的门店或者合适的仓库来发货，其实这件事情真正要做到极致是非常难的，因为线上和线下都在卖东西。我们需要了解线下运营的数据，线下运营的逻辑，才能真正做好全网寻源。

　　1.能够全局库存可视，提升操作效率。我们能够让你看到全局的库存。通过策略自动化执行，提升业务操作的效率。

　　2.库存效率提升，成本/费用降低。用更少的库存作出同样的甚至更多的生意，物流成本的降低，商品运营人员效率的提升。

　　3.第三个销售机会增加，快速支持新业务，新渠道。我们对于“全渠道一盘货”本身的价值总结：用更少的钱做更多的生意。

　　从全局的角度来看，数字化能带来怎样的提升？我觉得特别重要的几个指标，比如售罄率、库销比，这才是全局数字化能给企业经营所带来的价值，而不是说某一些审批流程加快了或者某些操作效率提升了。

　　路径二：自我成就了两个百亿企业，老品牌不是拖累，是先天的用户认知优势，关键要做好数字化焕新

　　亿邦导读：猫人有25年历史，去年销售额接近100亿，鸭鸭有50年历史，三年销售额总从8000万增长到100亿，他们的共同之处就是勇于自我，通过互联网化、数字化，变危机为机会，为品牌创造了新的增长。

　　猫人集团董事长游林：作为一个25年的品牌，其实我们算代表了一代人。60后和70后下海经商做企业的创业者现在面临两种不同的局面：一种是绝大部分面临增长的压力，非常焦虑，很多人都没有方向，很担忧；另一种是像波司登这样非常勇于自我的企业，实现了新的飞跃，站上一个新的台阶。

　　我们去年销售额差一点点100亿，我们一年大概可以卖4亿条，所以这个百亿非常不容易。如果不是转型，不是自我，其实是不可能的。

　　猫人在过去交了很多学费。因为我是一个比较爱折腾的人，盯着那个目标，一旦搞不成就想变，一变，也会碰壁或者踩空，所以我是经历过高负债、高库存、高应收、高应付、高费用、高亏损、高诉讼、高利贷的。一个人如果有三高，身体是不舒服的，病就会越来越重一点，所以赶快要去看医生，一般扛过五高是比较难的，我是经历了一段八高的阶段。

　　在八高时期，企业濒临死亡倒闭，我觉得对激发人的爆发力是影响比较大的。你能扛多大的苦难就可以干多大事业。有一句话讲的非常好，我们还是要刀尖向内，不要浪费上天安排给你的最好的礼物，对你的磨练，所以我们不要浪费每一场危机。今天对于很多企业，危机就在你的身上，就在你面前。

　　第一，全面互联网化，从董事长开始。什么是互联网思维？有一个非常清晰的答案。雷军讲了专注、极致、口碑快，就是对互联网思维的理解，效率和成本，特别是今天的数字化能力。在线下很难做到知己知彼，但是在线上非常清楚我的竞争对手今天成交多少，件单客单多少，复购率是多少。当你知己知彼，才能百战不殆，所以全面互联网化解决思维问题。

　　第二，全面平台化，解决模式的问题。其实平台思维是一种模式，不是只有马云能做平台思维，不是刘强东能做平台思维。我们作为一个品牌，作为一家工厂都可以做平台思维。当我们在死亡边缘的时候发现，我想做100亿，为什么那么难？为什么我那么优秀，那么努力，那么拼命，就是做不到？其实是因为模式太传统了。

　　还有数字化、IP化来解决消费者同质化不好选择的问题，这五化建设还是灵丹妙药，我们过去五年就是这样上去了。我们五年时间奇迹般地发生改变，从八个危机变成五零一高，我们现在零负债、零库存、零诉讼、零应收，零应付，高增长，小日子也算比较好过。

　　当然我们地面没有展开一场真正的，今年地面将要开始。其实地面也可以做成两三百亿的品牌，像安踏、斐乐、优衣库、耐克，地面虽然面临一些困难，但做的还是不错的。当然我们是一个细分化的公司，每个平台都有独立的事业部。其实每一个平台都有明确的奋斗目标和考核指标。我们更在乎品类的细分，我们这个行业很有特点，5000家公司做内衣，没有哪一家公司可以把每个类目都做强，但猫人就想做强。所以我们把每一个类目都确定先干50亿，2020年我们做了一个五年规划，这是2025年要去实现的一个目标。

　　清晰的使命，坚定的初心，自革的勇气。因为每一个阶段都要面对困难，抢占领先的模式，这个很重要。现在我们在第五代模式，还有很多老板在第二代和第一代模式上面。这个一定是很难发展的，当然一切都是人干出来的，所以学习能力，自我反省、创新整合、变革突破也不能少。

　　YAYA鸭鸭CIO关海生：YAYA这个老字号品牌已有50年历史了。这样一个老字号如何在过去3年成功地打了一个翻身仗，在3年内实现了GMV的100倍增长。从数字上可以看到，基本上是跳的状态：从8000万到35亿，到80亿，再到100亿。这个跳也是我们商业布局逐渐完善的过程。同时代表了数字化对于业务赋能的完善过程。

　　为什么我们在过去3年会产生很大的变化？因为过去我们经历了将近十年的沉寂期，我们缺失了对于市场机会的判断和魄力。在2020年之后，我们重新抓住了机会，抖音直播、电商的互联网运作方式，对电商的玩法产生了颠覆性的影响。

　　在2021年的时候，我们的业绩基本上都是靠我们的员工，靠我们的供应链，靠前面的分销商精诚合作，大家努力拼出来的，靠人工来拼出来的。靠什么呢？靠我们的微信，靠我们的Excel 表，靠我们的日常沟通来达成这么一个业绩。

　　2022年和2023年，到今年为止，我们痛定思痛，重新来审视如何构建一个健康的供应链，如何构建一个健康的业务生态模式。这两年在数字化层面做了一件很重要的事情，我们打造了自己核心业务的平台，一个是核心业务系统，一个是数据管理看板。

　　核心业务系统帮助我们实现链路权限的打通。从最早企划到设计，选款，报备，策款，再到后面供应链，到商品运营，供应链里面又会拆分到品控、物流、仓储、配送。我们还延伸到了分销商和供应商，我们称之为“一体两翼”。一体是以品牌YAYA为核心的数字化工具平台系统。两翼是我们把分销和供应链包含在生态体系内。

　　我们还逐步为各级管理者和分销商开通相应的管理看板。管理看板不仅是为了看一看数据，还是为了指导业绩差距的。一个企业要持续地成长，它是不断自我完善，不断地发现自己的不足，再去补足的。我们希望通过管理看板，从最高层董事长到中间管理层再到一线管理者和一线员工，通过数字化的看板能够穿透下去。这是过去两年里我们所做的努力和工作。我们从品控，到产品构建，到供应链的选型，再到产品的分销。

　　亿邦导读：YAYA羽绒服装生产周期从30天缩短到10-15天，这背后是数字化提升了效率；森马的柔性供应链，聚焦于最终使命：就是把卖出去的多做一些，把卖不出去的拦截下来。

　　YAYA鸭鸭CIO关海生：所有做品牌的公司都知道，我们不能只看前面的营销和品牌宣传，最终比较的都是供应链。对于YAYA来说，我们希望打造出一个快反的供应链模式。在刚才的模式里面看到，我们这么高效地推送产品，背后需要供应链的快反。我们也知道抖音直播或者兴趣电商播峰播谷非常明显，比传统服装企业预测性要难很多。这背后的压力会传导到供应链体系，表现在哪些方面呢？

　　第二个是尽量快速地加快反应。YAYA现在羽绒服装生产周期，传统羽绒服大概是30天，我们现在能做到缩短到10-15天，这背后都是通过数字化方式进行联动的。

　　从供应链的角度来说，我们在品质基础上抓的是什么呢？又快又省。“快”就是供应链的快反，这已经不是单家企业或者单个环节能够去优化的，它一定是从链条上去优化的。“省”从YAYA品牌角度来说，品牌YAYA不仅要求供应链降低成本，还要以增量去赋能背后原材料的采购。

　　我们可以在原材料的品牌化、品牌溢价、供应、备货、资金供应、供应链金融等方面发挥作用，来形成采购成本的最优化，这是目前我们正在做的工作。

　　然后是流通成本，要减少物流环节，但是减少物流环节就意味着资源配置方式要发生改变。如果没有很深的信任和数字化工具支撑的话，那这件事情是很难达成的。所以我们现在推动的模式是产地仓配一体化，通过产地直接发货可以减少一道物流配送，通过产地仓配一体可以增大它的规模，提高它的效率。

　　以及生产成本。生产成本下降，我们不能简单地去压制人的成本，因为我们知道人力成本实际上是在逐渐升高的。从YAYA角度来说，我们做了一个事情是智能工厂逐步的推广。智能工厂推广过程是需要一个周期的，我们也在逐渐探索和逐渐扩大范围过程中。

　　通过集采的成本降低，流通成本的降低，生产成本的降低，这样才能形成供应链综合成本的降低。当然里面还会有一些柔性供应，有一些计划拆解，包括有限度的预判，这个时候相应的算法也会融入进去，这些我们也在摸索过程当中。

　　森马股份供应链高级总监刘长伴：我们到底为什么要做柔供这件事情？这个题目最少有十年了，每个人都在讲，一会儿讲快反，一会儿讲柔供。有时候我们给柔供赋予太多想要解决的问题。我要分享的是，柔供不解决品牌力，也不解决商品力，也不解决终端的运营能力。我觉得柔供的价值非常纯粹，就是提高售罄，减少库存，提升周转。

　　我觉柔供的目的站在供应链的视角，就是把卖出去的多做一些，把卖不出去的拦截下来。这是柔性供应链的使命。当然，不是唯一使命。但是森马在疫情三年以来，我们思考柔性的供应，我们会聚焦聚焦在最终的目标上。

　　2.降低首铺，为什么降低首铺呢？对纯电商的线上运营品牌不存在这个问题，但森马是一个27年的以加盟为主的品牌，所以降低首铺对我们来说反倒是一个挑战。因为我们要跟代理商达成一致。

　　3.材料前置。很多人可能觉得，材料提前备好这件事情非常容易，我们是交过学费的AG真人平台，备好材料并没有想象的那么容易。有时候我们希望依据这些材料去设计款式，但是这个路径可能是走不通的。

　　4.产线预留，森马是没有自己任何一间工厂的企业，他要承载这么大的采购规模，我们一年采购规模大概是百亿，那我们如何跟供应商协同做好产线的预留，这对我们来说是非常大的一个挑战。

　　5.周度的决策。以往我们追订单，相信大部分的品牌其实是拍脑袋的，是通过创制评去判断未来这个款会怎么样。我们要追求的不能拍脑袋，要能算出一个数字来。当然算出这个数字是不是就直接按照这个数据把它做下去，那是我们要来做决策的，但是我们不允许拍脑袋。不能说因为是畅销款，我就拍个2000件，这个理论依据我们还找不到，所以周度决策对我们来说很重要。

　　7.零售驱动，零售端对供应端的驱动力是非常重要的。可惜的是很多的品牌，或者说在森马的以往，供应端并没有得到零售端的加持，这一块也是我们的突破。

　　路径4：猫人和茵曼创始人同时喊出了千亿品牌梦想，要领是用数字化驾驭超大规模资源，用产业互联网模式运营

　　亿邦导读：“数智品牌+智能中台+智能制造”，茵曼用产业互联网模式做品牌，猫人梳理传统品牌新锐化树标杆，为这个产业扛起民族的大旗。未来，中国有希望诞生千亿服装品牌。

　　汇美集团董事长、茵曼品牌创始人方建华：中国到底能不能产生千亿的牌子？看全球的千亿，内衣还没有过千亿的，但是在服装领域里面有过千亿的。

　　全球千亿的服装品牌到底有哪些特征呢？我认为是叫质价比，包括优衣库也好，ZARA 也好，我认为它是有质价比的。第二个是产品受众面挺广。第三个是直营，搞联营、搞加盟的最终是很难干到千亿的，一定是直营+联营的模式。

　　另外，现在的人工成本越来越高，靠货架、陈列等等，通过了店铺的动线设计，让顾客自选，这样大量节省了人员。

　　第五个，品牌要做大，肯定要做全球化。公司诞生的第一天就不只是做中国市场，本土市场，而是做全球市场。

　　所以我们要学会抓住底层逻辑，要做模式升级。大家看全球的千亿服装品牌，这是2022年的财报收入，ZARA去年做了2496亿，同比增长了17.5%。2022年也是疫情，H&M做了1284亿，优衣库做了1177亿。

　　我们颠覆了传统的联营模式，货是我的，只用你的店铺，大大减少了你的创业成本，第一个不用订货，第二个只要管好店，找好铺，公司给你统一经营，我们给你铺货，卖不完算我的，这个对我们零售能力是有极高的考验。因为我们把责任负担都放在品牌商，我们做好分工。做茵曼的联营商也好，在疫情这三年也好，他的日子并没有那么难过，因为他没有压库存。

　　茵曼的产业互联网，第一个是数智化的品牌，加上智能的中台，最后加上智能制造。茵曼平台门店模式是五大统一，驱动整个供应链，我们现在能够做到90%的售罄。

　　数智品牌到底要怎么做？要利用网络协同的数字智能技术，链接上下游企业环节来推动内外流程，生产要素要进行变革重组，形成新的产业协作。

　　猫人集团董事长游林：我们希望2030年能实现这个小目标：一个是为传统品牌新锐化树标杆，一个是为这个产业内衣扛起民族的大旗。我认为欧美内衣是没戏了的，日韩的也没戏，一切有没有戏就。现在欧美还谈什么服装呢，除了几个奢侈品品牌，现在跟中国干还真的不一定是对手，你们要相信这一点。

　　后面我有一个比较大的梦想，我也希望建立一家一万亿的时尚控股集团。我们取了一个名字叫美力联，以利他之心，联合天下之美。猫人只是我们的首战，接下来我们要开始打第二条赛道，飞轮战略。

　　接下来往后五年十年，也不用我说，我们认为这个时代是很容易成就好公司的。要成就好公司，天时、地利、人和这三件事情要把它结合好。我认为今年在中国是打造千亿服装品牌的最好时机。

　　1.全球经济萧条是不争的事实，而且才刚刚开始。消费者的收入下降了，但是不想生活质量变差的，他追求美好的生活，一定是希望少花点钱，享受更好的产品和服务，这就是巨大的机会。

　　3.中国20万亿的互联网市场，虽然现在竞争很激烈，但是我们有没有驾驭这个市场的能力？答案是我们还算可以，首场表现不错，我们有驾驭线上的能力，数字化能力，连接整合的能力，我们的思维已经很通透了，任督二脉已经打通了。

　　5.企业家精神与合伙人机制。我觉得我们打不倒，吹不垮，摔倒了再爬起，含着热泪向前奔跑，这种精神还是比较重要。当然个人力量很渺小，一起结合才是伟大，所以合伙人很重要。

　　中国到现在为止为什么没有诞生千亿服装品牌（单一品牌），其实在今天的中国，我认为这个机会绝对是一个巨大的支撑机会，品质一流，感动人心，价格特别的温暖。

　　亿邦导读：数字化营销内容为王，时代涌现和极睿科技基于AIGC技术，实现图片、文字、视频、直播切片等内容自动生产，极大降低品牌企业成本；元境科技的虚拟人和数字人，结合大模型，在直播电商、文旅、教育培训和金融机构等行业，均有应用。

　　时代涌现CTO茅旭超：传统商业和智能商业之间最主要的区别或者说进化的连接是什么？其实就是数字化的营销。

　　数字化营销的核心首先是数据驱动，第二是内容为王。我们可以快速产出一些优质的内容，在无限场域里触达到消费者。无论是传统的货架电商，消费者通过搜索去找到商品，还是现在最新的兴趣电商，通过算法匹配商品找到消费者，本质上是要通过内容去吸引到消费者，最终促成消费的转化。

　　如果在传统的模式下，内容创作这件事情，首先需要大量的人力，其次会耗费大量的成本。我们一直在说内容创作是有三个方式，最早是文本创作，然后是图文，但图文创作的成本其实是文字创作的十倍。第三阶段是视频，视频创作成本是图文的十倍。

　　在智能商业领域，随着AIGC技术逐渐成熟，我们有机会实现的是什么？针对品牌不同层级的内容都可以有不同类型的内容供给，并且通过AI的方式进行赋能，降本增效。

　　我们自主研发的FancyGPT，基于LLaMA模型进行自己调参，调参600亿参数做的大语言模型。这个模型目前是国内唯一泛商业领域的通用语言大模型。这个模型只能做一件事情，就是你只要输入一个商品的链接地址，它会自动去解析，生成一段代码，在我们自己的视频渲染软件里面，通过代码实现的方式自动把视频做出来。

　　在没有人的情况下，我们每天可以做1000条，甚至一万条。我们现在对视频数量是没有限制的。它根本上解决的不光是效率问题，而是产出模式的问题。每一次AI 调用的镜头和生成视频是不一样的，这些视频的应用场景基本上是公域视频获得流量的渠道，比如在淘宝的微详情，包括京东、淘宝和抖音所有整个商详页的视频，我们都可以获得。

　　什么是1+N？1是品牌官方的账号，N是通过周边矩阵的账号来做分发，通过多重的账号体系做多渠道的覆盖。未来不管是品牌，还是达人，都需要什么是1+N。

　　前面提到商品为王，因为AI能做测款，因此商品能做这样的支持。渠道为王，就是做大量的内容覆盖之后，希望通过1+N的账号形式来做更多消费者的触达。通过AIGC能生成海量的内容，借助更多的内容、账号，触达更多消费者实现转化。

　　第一是0，成本会大量降低，之前拍摄的成本要上千，剪辑的成本要上百，做图的成本也要大几十到上百。但是通过AIGC 之后，这些成本都能大幅度降低到原来的五分之一，十分之一以下，所以无需额外操作。

　　第三是无穷，现在各大平台对于内容的流量扶持是非常大的，天猫今年整体是说内容之战，尤其这些平台对内容的扶持是非常大，我们觉得通过更低的成本，更多的内容是能带来更多的流量扶持。

　　对于电商来说，我们认为好的内容可以成就好的GMV，所以希望更多优质内容能帮大家带来无限的GMV机会。

　　我们提供的是数字劳动力概念，虚拟人本身是一个外表，大模型是一个灵魂，一个好看的外表加上一个有趣的灵魂，形成低门槛的数字劳动力解决方案。

　　虚拟人和数字人有所区别。虚拟人是通过3D建模建造的，而数字人是基于真实人物进行数字复制，生成图像。我们的团队从2016年开始从事虚拟人行业。虚拟人和数字人这两个产品一直在我们的开发中。

　　元享产品通过接入各种大模型，在虚拟人上实现了人机互动。虚拟人不仅有形象，还可以进行交流，帮助完成一些工作，提供一部分社交属性，甚至能在接待和企业宣传方面发挥作用。

　　虚拟人和数字人产品未来将为哪些行业和产品提供解决方案呢？实际上，我们提供的是平台+模型+应用场景的全链路解决方案。我们现在有一个名为元享的SaaS平台，模型基于现有的大模型，我们训练了很多行业垂类的小模型，可以在虚拟人身上进行交互。在直播电商、文旅、教育培训和金融机构等行业，虚拟人都有非常好的应用场景，可以进行问答交互。

　　亿邦导读：AI生图如何与产业结合？图蝇为企业提供陪伴式服务，适用于纺织服装、室内设计、艺术品设计等领域；凌迪Style3D制造3D数字样衣，生成营销素材，连接CAD跟智能制造关联起来。

　　图蝇AI创始人汪梓欣：我们是国内比较早进入AIGC领域的公司，专注在AI生图领域。我们的观点是，AIGC不应该是技术驱动的，它应该是价值驱动的，所以它应该和产业结合，为产业创造价值。

　　我们要提供给企业基本的AIGC服务、培训和共创内容，因为企业的需求是关于内容而不是关于AI技术的，所以能够创造内容才是企业需要的。企业一开始使用这个软件，不一定具备创作内容的能力，这就需要我们提供陪伴式的服务（客户成功服务）。

　　与传统企业、传统设计师和会用AI设计师相比，具备AI创作能力的设计师的综合成本大约是没有AI的22%左右。另外解决的一个问题是版权问题，AI可以自然地解决这个问题，因为每张图都是独一无二的。

　　当有了AIGC后，某种程度上会更加助力于产业的原创力，我们产业可以有自己的款式，而不是先去借鉴，这也是未来中国制造向智能制造升级的趋势。

　　AI或成为新增量，一是新兴市场。我相信AIGC一定能够带来更多的价值，不仅是在降本增效上，更是在增量业务上。未来3到5年，生成式AI可能会帮助服装、时尚及奢侈品行业的营业利润创造1500亿美元的增量。

　　二是新流程。未来用户使用这类软件会更加简单，使用基于大语言模型的对话方式，结合拖拉拽的方式，像搭积木一样，就能够创作出最终的作品。

　　四是新工种的出现，包括提示词工程师、3D建模师、AIGC辅佐师等，未来AIGC培训市场将非常庞大，会有很多垂直领域的培训市场，比如如何用AI更好地进行某一品类的服装设计。还有帮助企业构建专属模型的工种也会有很多。

　　五是新素材，在各个垂直领域，企业会产生个性化的模型，未来是模型即服务的时代，甚至是AI即服务的时代，所以在数字化时代将会出现很多新的素材。

　　SIFEC数字时尚学院院长金宏渊：在实际产业集群落地过程中，AI要和3D、生产连接起来。借助AI工具，完全可以让创意实现N次方，3D实际上是把AIGC的内容快速变成机器可读、可生产，且可以被确定的款式。

　　当我们用3D把实体样衣变成数字样衣后，可以用AI工具更加高效的生成营销素材。同时，3D数字样衣的背后可以有CAD，可以跟智能制造完全关联起来。

　　AIGC跟3D融合，在研发环节里可以碰撞出什么样的火花？凌迪Style3D通过fabric软件，可以把面料数字化，通过studio，可以把梭织针织的实际样衣用数字样衣表达出来，也可以通过crown平台把所有跟时尚相关的素材数字化且可以保留下来。在此基础上，再启用AI技术。

　　数字样衣生成后，我们用AIGC在数字样衣投喂，换脸换背景，这件衣服的质感立马被提高。再继续用AIGC生成多元的营销素材，虚拟陈列电商详情，快速上平台跟C进行接触。

　　1.所思即所见，设计师脑袋里所想的，立马可以看到，现在的AIGC+3D能让设计师的创意无限。同时，这种无限的创意又能够快速肉眼可见，还是一张3D上身高仿线.所见即所销，即你能想到的，我可以用数字技术迅速呈现出来，同时，通过AIGC形成更方便、更高效、更低成本的营销素材，直接面向C端。且可以跟各大营销平台AG真人平台，无论电商、跨境、私域还是线下店，都可以进行预售。

　　3.所见即所得。传统AIGC出来的是一张图，但是这一张图背后不带CAD，不带工业信息，所以它的准确性是有待考虑的，更重要的一点它不能被生产。如果3D跟AI结合在一起，背后带CAD，就可以直联生产，这就叫所见即所得。

　　，更多的是采用小批量、多批次、快生产的方式来满足品牌在市场上的交期，提升品牌的竞争力。在生产端，怎么能够在7-14天交期里，把模特身上穿得漂亮的服装（3D建模）变成真正的产品流出呢？以前我们依靠人的经验、人的组织，工厂生产主管、工厂的IE、工厂的三组长来进行生产。但现在通过人工智能和深度强化学习的方式，在非标的、离散的情况下，通过人工智能技术和工人进行实时交互，在工厂生产每一个关键步骤上帮工厂提升效率。

　　具体来说，这里可以通过十几个智能点贯穿工厂生产的各个部分。从工序的拆解、排程、生产路径的动态优化到提供智能决策。

　　飞榴这个系统可以在订单进来后进行排单，订单给到工厂，工厂能否做这个订单？这个订单要排给哪个组来做？裤子是给哪个组做最快？卫衣是给哪个组做最快？连衣裙给到哪个组做最快？是单款单组，还是多款多组，还是做组合生产？新的工人应该分给哪个组？应该让他去做甲款，还是让他去做乙款？现在都是由系统进行统一的运算。

　　做所有这些东西的基础都是因为每个员工面前有一个Pad。每个员工在做每一个操作，不管是拉布、裁剪、做了一个领圈、上了一个螺纹，还是定了一个纽扣，都拆解到了工序级别。每一次点击Pad的时候，系统就收集到了他的数据，然后实时进行计算。

　　我们的硬件和软件的集成不是简单的数据集成，是飞榴特有的理念。就是怎么把硬件集成到软件这个圈子里，用软件去驱动硬件的运行。哪里堵了不需要班组长再去想办法做人机排位图在吊挂里面去调整，系统会给他自动生成方案，而且一下子还生成三套方案，由班组长自己来决定选择哪一套方案。而做到“人机料法环”五个维度的统一，这就是我们不断致力于AI发挥的力量。

　　我们做的比较上游，是在纺纱环节，就是从棉花、棉麻毛或者化纤做到纱的过程。我们选了纺纱环节里面用人比较多的环节，也就是络筒这道工序。为什么要做这个事呢？就是招人太难了。我们做了纺织投纱的机器人，主要做的事儿特别简单，就是工人现在做什么事，我们用机器人来做。说白了也不是机器替人，是招不到人了，没办法，机器人顶上。

　　这件事看着非常简单，一个是投纱，一个是找线头，但真正做起来的时候还真的有点难。我们研发能力算不错的一个团队，2018年开始立项，2019年开始做，到2023年已经做到第六代机了，但是产品在去年下半年刚刚拿到客户的需求。

　　我们一开始是做视觉算法，我之前在美国劳伦斯伯克利国家实验室就是主要做视觉算法的。另外，从澳洲墨尔本大学回来这位同事是做流体力学，香港回来的同事在大疆做控制算法。我们在机器人替人的过程当中把物联网、数字化、工业互联网这套东西嵌入进去。这种润物细无声的方式，可以让企业主更好的接受我们的东西。

　　服饰行业，我们观察到，最近几年，尤其是基于抖z生态，发生了非常大的变化。今天服装行业的迭代已经开始向大快消，甚至更前沿一点，向美妆行业借鉴了。比如今年上半年，在抖音户外旅行榜单TOP10的品牌中，可能有一半是新品牌，并且有一大半是跟防晒衣有关，除了蕉下，骆驼、小野和子、荣寻等也在做。同时，排在前面的品牌增速非常夸张，达到了70%。

　　我们查了查蕉下旗舰店中的货盘，明显可以看到的是，防晒衣占比特别大，其他品类相对来讲产品销量相对较少。而从SKU上看，单爆款SKU数占到官方旗舰店60%的份额，蕉下在内容种草策略也是围绕防晒衣爆品做投入，从种草到收割形成闭环。

　　事实上，今天抖音的操盘已经没有秘密，不管是种草、投流还是直播，所有品牌最后的能力是可以完全拉齐的。如果终局之间出现差异，本质来讲，源于大单品的抗打能力。如果一个大单品能够吊打整个行业，大概率上，它是可能走到终局的。

　　通过2023年上半年增长数据可以看到，大单品占到通盘中60%的生意份额，而店播量也是非常大的。这是抖音从种到割的闭环逻辑，因此，一端在投KOL，大量产生人群资产，另一端，爆品打爆后，在直播间完成了转化收割，因此，承接链路是非常通畅的。

　　。精神补给的需求会带来一波转变，需要商家洞察到消费者的场景习惯。第二是货架电商商城是接下来抖音增长比较快的增量，比较好的闭环之一。当前消费者在抖音平台的购物形式已变成了视频+直播+货架商城的购买。

　　第三是精神补给与精神陪伴类小众行业势能显现。当前消费者对知识付费的认识越来越强，很多家长选择为孩子报名线上系列课。网易游戏等官方入驻抖音，也让游戏虚拟充值业务业态繁荣。

　　金宏渊老师昨天跟我说，羽绒服品类上，打一版成本大概2500块，8-12个款里才能选出一个款投产， 2500元/件×8-12件，一件衣服成本两三万。用数字样衣，基于AIGC，这个钱就被省下来，最关键还节省时间。

　　中国有多少约5000万家中小企业，有多少精明能干，善于推广自家产品的老板娘可以用数字人提高战斗力。

　　网络协同制造和数字孪生在纺织服装行业的实际应用。从市场需求看，在直播作用下，脉冲式的订单在呼唤分布式网络协同制造方式，提供数据驱动网络协同制造的可能。

　　从我们报告中的数据看，今年60%受访者把实用性放在第一位，有54%把悦己感放在第二位，有43%把性价比放在第三位。纺织服装数字化的价值聚焦在两个核心点上，也就是

　　。也就是在协同上有没有产生效益？有没有让数据产生效益？如果没有，数字化就还是在尝试中。另外，看纺织服装数字化要把消费互联网和产业互联网放在一起看，一个代表需求侧，一个代表供给侧，需要把消费互联网和产业互联网连接和打通，形成消费互联网在前面拉，产业互联网在后面推，双轮驱动效应。服装企业的竞争力是人货场链，特别是供应链数字化运营能力，它让服装品牌企业能实现腰部发力。报告里一些品牌企业真正向数字化寻找到了新增长。

　　，前端是电商，中间是数据支撑合作设计公司，上游是工厂和工厂的供应链资源整合，数字技术方面不尖端，但很实用。

　　茵曼今年上半年的日子很好过，业绩增长很快。茵曼品牌是从电商平台孵化，电商能力本来就很强。整个行业开始卷，茵曼老方坚决要做线下店，把门店数字化做得很好。在私域方面，茵曼也做的不错。他把这三者整合，形成了全域零售模式升级。其次是产业链的数字化运营掌控。茵曼是产业互联网驱动的品牌。几年前茵曼就已经完成了数据中台搭建，用数据灵活调配线上和线下，门店和门店之间的协同，并且延伸连接到工厂端的智能制造。

　　。他们把纤维数据，把色彩数据，把纱线数据，把面料数据、把花型数据，把纺织版型的数据和数据融入到数字化系统之后。通过建模的方式再输出数字样衣的设计，带动了整条产业链的应用。纺织服装产业带城市应该怎么做？2016年我来常熟的时候，线亿交易额，线亿，最热闹的时候是每天早上四五点，四面八方的商家来进货。去年那么难，线多亿，但线亿。常熟直播电商发展速度非常快，直播电商以400%速度在增长。由直播电商带来的订单需求和传统订单需求有明显区别，这些需求要求工厂和供应链做相应改造，没有数字技术和数字化肯定不行。

　　常熟政府牵头，我们亿邦动力参与，为北上广深杭的数字经济技术服务企业提供产业公共服务，帮助他们来常熟服务传统产业，启发市场。同时，传统产业和市场自身也在自发拥抱直播和数字化。有效市场和有为政府，合力找到了一个产业城市的数字化生存方法。